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3P

Atelier de plusieurs jours avec une équipe multidisciplinaire collaborative ayant pour objectif la conception à valeur ajoutée d’un nouveau processus, d’un produit ou d’un équipement selon des principes Lean non négociables. Le 3P (processus, préparation, production) cherche des améliorations ou des innovations substantielles afin de prévenir les pertes et le gaspillage en concevant simultanément le produit (le schéma d’aménagement), ses processus de fabrication ou de service et ses flux d’information.

5S

Cinq mots empruntés du japonais pour désigner un concept qui permet de garder un environnement de travail propre, rangé et ordonné pour favoriser l’efficacité, la santé sécurité et réduire les activités à non-valeur ajoutée. Les 5S sont : Seiri (Sélectionner), Seiton (Situer), Seiso (Scintiller), Seiketsu (Standardiser), Shitsuke (Suivre).

a

Action corrective

Mise en œuvre de solutions appliquées à une cause fondamentale en réponse au besoin de réduire ou d’éliminer un problème identifié. Une action corrective a donc comme principal objectif d’empêcher la réapparition du problème identifié.

Action préventive

Les actions préventives interviennent dans un processus d’analyse des risques et consistent à éviter que les problèmes ne surviennent.

Agents Lean

Ce sont des experts Lean et les gardiens de la méthodologie dans une organisation. Selon leur degré d’expérience et leur niveau de formation, ils exécutent des projets, dirigent des activités de résolution de problèmes, donnent des formations, fournissent de l’assistance technique et ont l’habileté́ de gérer des équipes multidisciplinaires afin d’atteindre les résultats visés.

AMDEC

Signifie : Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité. C’est donc un outil d’analyse qui sert à anticiper les défaillances potentielles d’un produit, d’un équipement ou d’un processus et de toutes leurs composantes respectives afin d’évaluer les risques qu’elles engendrent. Les défaillances potentielles et leurs conséquences sont identifiées de façon systématique, puis quantifiées en termes de criticité (importance de leurs impacts si elles se produisaient), de probabilité qu’elles se produisent et de difficulté à les détecter. Il est ensuite facile de hiérarchiser les incidents potentiels afin d’orienter les mesures de prévention et d’améliorer la conception du produit ou du processus.

Amélioration Continue (AC)

C’est un mode de gestion favorisant l’adoption d’améliorations graduelles et continues des produits, des services et des processus permettant d’accroître la capacité de satisfaire les exigences des clients (internes ou externes) d’une organisation. L’AC est possible par la mise en place d’éléments structurants (indicateurs de performance, stations visuelles de gestion, rencontres d’équipes, tournées Gemba, etc.) qui s’inscrivent dans une démarche quotidienne de résolution de problèmes en faisant appel à la créativité de tous les acteurs de l’organisation. Elle suit comme principe la théorie des petits pas, visant ainsi une progression constante et régulière, ce qui n’exclut toutefois pas les avancements spectaculaires (breakthrough).

Analyse des champs de force

Outil analytique d’aide à la décision qui permet de mettre en évidence à l’aide de flèches, les forces qui s’opposent (négatives) à celles qui appuient (positives) une idée, un changement ou l’atteinte d’un objectif à l’intérieur d’une organisation. Cette analyse permet d’identifier tous les facteurs d’entraînement (opportunités) ou de résistance (Menaces) reliés au changement anticipé.

Analyse des parties prenantes

L’analyse présentée habituellement sous la forme d’une matrice, prend en compte l’intérêt et le pouvoir de toute personne liée au projet pour déterminer les stratégies à mettre en place pour solliciter leur participation et leur collaboration, répondre à leurs attentes ou pour empêcher qu’elle nuise à la réussite du projet.

Analyse des processus

À l’aide des intervenants directs, on effectue l’analyse détaillée en créant une représentation graphique réelle et non théorique du processus actuel afin d’identifier les activités sans valeur ajoutée pour le client, tout en tenant compte des contraintes de l’organisation. Le but est donc de revoir le processus afin qu’il réponde aux besoins des clients de la façon la plus efficiente et efficace possible.

Analyse Pareto

Analyse employant la loi mise en évidence par l’économiste italien Vilfredo Pareto selon laquelle un faible pourcentage (20 %) d’une population de données représente la plus grande partie de la valeur (80 %) de cette population. Elle est aussi appelée la loi 20/80. La loi stipule par exemple que 20 % des causes produisent 80 % des effets, que 80 % des ventes sont générées par seulement 20 % des différents produits offerts. Cette analyse présente normalement les données dans un diagramme sous la forme d’une série de colonnes triées par ordre décroissant. Elles sont généralement accompagnées d’une courbe des valeurs cumulées de toutes les colonnes.

ANDON

L’andon est un outil visuel de gestion qui permet de révéler d’un simple coup d’œil qu’un poste de travail rencontre une anomalie. Il peut prendre la forme d’un tableau électronique automatique ou manuel, animé par des signaux lumineux qui donnent la situation du poste de travail. Cet outil visuel permet de coordonner les activités requises pour corriger la situation dès que le poste rencontre un problème, que ce soit une panne ou un problème de qualité.

b

Balancement naturel

Équilibrage autonome et en continu de la charge de travail des employés dans une cellule de travail ou sur une ligne de production sans l’intervention d’un superviseur et ce dans le but de maintenir le flux de production. Pour balancer le travail et maintenir le flux de production, les employés réalisent leurs tâches et ajustent leurs tâches en terminant le travail du poste précédent ou en transférant plutôt leur travail au poste suivant. Cette méthode limite les goulots et les attentes et maintient le flux de production à son maximum tout au long du processus.

Benchmarking (étalonnage)

Démarche d’évaluation des produits, des services ou des méthodes des entreprises les plus performantes généralement d’un même secteur d’activités pour en tirer des renseignements permettant de progresser.

Black Belt

Certification d’agent Lean rencontrant les exigences suivantes :

  • Possède au départ la certification Green Belt
  • A reçu la formation théorique Black Belt
  • A géré un projet supplémentaire, réalisé et validé
  • A diffusé une formation d’introduction LHC White Belt
  • A réalisé un diagnostic opérationnel
  • A réussi l’examen de certification
Blitz Kaizen

Voir « Kaizen »

Le Blitz-Kaizen est un atelier d’analyse et d’optimisation utilisant une approche structurée qui assure l’adhésion grâce à la participation des acteurs du processus étudié. Le projet a généralement une portée réduite et les phases Mesurer et Analyser (voir démarche DMAIIC) sont effectuées plus rapidement par rapport à un IMPACT-Kaizen.

Brainstorming (Remue-méninges)

Technique formalisée utilisée en équipe pour générer un maximum d’idées sur un sujet en particulier (pour résoudre un problème par exemple) et favorisant la créativité des participants. On demande à chaque personne de l’équipe de penser de façon créative et de suggérer autant d’idées que possible. Les idées ne sont pas discutées ni révisées avant la fin de la séance de brainstorming.

Brainwriting

Outil de génération d’idées qui contrairement au Brainstorming utilise une approche par écrit soit non verbale (en silence) pour enregistrer les idées du groupe. Cette technique permet aux membres plus timides d’un groupe d’exprimer leurs idées autant que les verbaux moteurs

c

Carte de contrôle

Cet un outil statistique qui fait partie des sept outils du contrôle de la qualité assurant la maîtrise statistique des processus. La carte est utilisée pour contrôler et suivre l’évolution d’un processus en représentant graphiquement par échantillonnage la régularité et la variabilité de ce dernier. Les différents types de cartes de contrôle permettent d’anticiper les dérives des processus tout en s’assurant que la production reste à l’intérieur de limites de contrôle préétablies.

Cartographie de la chaîne de valeur

Aussi appelée VSM (« Value Stream Mapping »), elle est une représentation graphique haut niveau d’un processus qui intègre les flux d’informations et de matières. L’outil permet de visualiser l’ensemble des étapes avec ou sans valeur ajoutée allant des fournisseurs jusqu’aux clients et de représenter les flux d’information qui permettent de gérer ces étapes. La cartographie mesure le délai du processus et sert à mettre en évidence les sources de gaspillages. En donnant une vue d’ensemble, elle permet aussi de mieux prioriser et séquencer les activités d’amélioration à venir.

Cellule de travail (Aménagement cellulaire)

Regroupement stratégique d’équipements, de postes de travail ou d’opérations, disposés près les uns des autres, de façon à être en mesure d’effectuer un transfert unitaire entre chacune des étapes. Les cellules de travail permettent d’augmenter la flexibilité de l’organisation et de réduire les niveaux de stock en réorganisant les ressources en petits centres de responsabilités.

Client

Quelqu’un pour qui le travail ou le service est accompli. Le client interne est une personne qui reçoit le travail d’un autre employé ou d’un secteur de l’entreprise situé en amont dans un processus donné.

Contrainte

Une contrainte de capacité est une (des) ressource(s) dont la capacité est en moyenne égale ou inférieure au besoin (ne peut satisfaire les besoins) du client. Nous parlerons aussi de goulot pour représenter le maillon le plus faible d’un processus qui ne sera pas nécessairement une contrainte pour répondre aux besoins du client.

d

Délai d’exécution du processus

Temps nécessaire pour compléter un processus. Il s’agit donc du temps entre l’entrée d’un produit au début du processus jusqu’à sa sortie. Le DEP est aussi mesuré en divisant la quantité d’en-cours par le volume de production à la sortie du processus.

Demandeur

Aussi appelé « Sponsor », il est un gestionnaire qui rédige une demande d’intervention pour procéder à l’optimisation d’un processus dont il est responsable et imputable.

Détrompeur (Poka Yoke)

Un détrompeur est un dispositif permettant de réduire au maximum et même d’éviter totalement les erreurs. Ces dispositifs essaient d’avoir pour finalité le « zéro défaut » et l’élimination des besoins de contrôler la qualité. Un bon exemple pourrait être les différentes formes des connecteurs informatiques qui permettent d’éviter les erreurs de branchements.

Diagramme de causes à effet (Ishikawa)

Appelé « diagramme d’Ishikawa » en raison de son auteur Kaoru Ishikawa, ou « diagramme en arête de poisson », en raison de sa forme ressemblant à un squelette de poisson, ce diagramme illustre les causes principales et secondaires menant à un effet (symptôme). Les causes d’un effet sont organisées autour de 8 arêtes (8M : Méthode, Main-d’œuvre, Management, Matériel, Machine, Milieu, Mesure, Monnaie).

Diagramme de flux d’informations (DFI)

Représentation graphique d’un cheminement d’information (processus) à l’aide de symboles représentants ainsi les opérations de traitement et de contrôle, les déplacements, les stocks, les temps d’attente et les décisions. Cette cartographie illustre aussi les interrelations entre les différentes fonctions/activités du processus.

Diagramme de Gantt

Outil utilisé en gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet et des liens entre elles.

Diagramme de Pareto

(voir aussi « Analyse Pareto »). C’est une technique graphique utilisée pour quantifier les problèmes afin de faire ressortir les quelques causes critiques par opposition aux nombreuses autres causes de moindre importance. Le principe de Pareto suggère que la majorité des effets proviennent de relativement peu de causes ; c’est-à-dire que 80% des effets sont dus à 20% des causes.

DMAIC

Acronyme désignant la séquence des cinq étapes de résolution de problèmes lors d’un projet d’amélioration :

  • Définir : Définir le problème ou l’opportunité d’amélioration;
  • Mesurer : Mesurer la performance actuelle du processus concerné;
  • Analyser : Analyser le processus pour déterminer les causes racines de la mauvaise performance;
  • Innover: Identifier et implanter les solutions pour enrayer les causes fondamentales;
  • Contrôler : Contrôler le processus amélioré pour maintenir les gains.

Chaque phase possède ses propres outils et livrables assurant ainsi de meilleurs résultats.

e

Efficacité du cycle du processus (PCE = « Process cycle efficiency »)

Généralement calculé grâce à la ligne de temps tout en bas d’une cartographie VSM, le PCE est calculé en divisant la somme des temps de cycle par le délai d’exécution du processus. L’optimisation cherche à faire augmenter au maximum ce pourcentage en réduisant les délais dans le processus qui sont souvent causés par des niveaux de stock trop élevés ou d’autres sources de gaspillages.

f

Fiche A4 de projet

Formulaire permettant de fournir sur une page recto verso, toute l’information nécessaire à l’équipe de projet. On y retrouve entre autres le nom du promoteur et de l’équipe de projet, les objectifs, les balises du projet soit le début et la fin du processus et les fonctions incluses et non incluses du mandat, un résumé de la situation actuelle avec les performances et les problèmes du processus étudié, les échéanciers et quelques autres renseignements pertinents.

FIPEC

C’est une technique rapide de cartographie à haut niveau d’un processus. La technique utilise un formulaire d’une seule page pour identifier les fournisseurs (F), les intrants (I), les grandes étapes du processus (P), les extrants (E) et les clients (C).

Flux poussé

Processus qui programme la production selon une prévision de la demande. La matière ou l’information est ainsi poussée entre les différentes étapes d’un processus à partir du début pour arriver à constituer un stock qui puisse satisfaire à une éventuelle demande des clients.

Flux tiré

Modèle de pilotage des flux selon lequel les matières ou l’information n’avancent dans le processus que lorsqu’une demande les réclame. Les stocks d’en-cours sont fixes ou nuls entre chaque étape du processus. Lors d’une demande du client, le processus tire sur chacune des étapes à partir de la fin du processus ce qui déclenche le travail à faire.

g

Gaspillages (Muda)

Toute activité qui consomme des ressources sans ajouter de valeur pour le client (activité à non-valeur ajoutée). Il existe 8 types de gaspillages en entreprise (surproduction, attentes, déplacement d’intervenant/ matériel, méthode inefficace, stock, mouvements inutiles, erreurs techniques ou d’information et créativité perdue).

Gemba

C’est un mot japonais qui signifie « là où se trouve la réalité ». C’est l’endroit où la valeur ajoutée est créée, l’endroit où apparaissent les problèmes, là où le client obtient sa satisfaction, etc. Pour une usine par exemple, cela désigne le plancher de production.

Gestion du goulot

Mode de gestion qui utilise différentes stratégies afin d’optimiser l’étape la plus lente d’un processus (goulot). Cette stratégie est nécessaire puisque c’est l’étape goulot qui limite la quantité maximum que peut produire un processus.

Green Belt

Certification d’agent Lean satisfaisant aux exigences suivantes :

  • A obtenu au préalable la certification « White Belt »
  • A reçu la formation Green Belt de 8 jours
  • A géré un projet adéquatement en collaboration avec le promoteur et sous la supervision d’un « Black Belt »
  • A planifié les activités des différentes phases du projet tout en s’assurant de la participation active des membres d’une équipe multidisciplinaire
  • A réussi l’examen de certification

i

Indicateurs de performance

Critères ou points de repère qui permettent de mesurer le degré d’atteinte des objectifs de l’entreprise ou d’un processus et suivre leur évolution. Ceci élimine les perceptions et les opinions au profit de constats objectifs. Les éléments mesurés portent entre autres sur la qualité du produit/service, la livraison (délai), le coût et la sécurité.

Ingénierie simultanée

C’est une méthode d’ingénierie qui vise à inclure dès le début du processus (ex. : la phase de conception) des ressources pluridisciplinaires traditionnellement impliquées plus loin dans le processus. Ainsi, les facteurs susceptibles d’influencer le produit final (besoins client, fiabilité, service après-vente, assemblage, etc.) sont intégrés dès le départ à l’étape de conception. Cela a pour conséquence de réduire les changements et les ajustements de conception, et de réduire considérablement les coûts et les délais de développement. Un bon exemple est d’inclure des mécaniciens d’entretien dans le processus de conception d’une automobile pour faciliter son entretient une fois le véhicule sur la route.

j

Juste-à-temps

Il s’agit d’organiser la chaîne client-fournisseur de manière à maximiser la flexibilité et la réactivité de l’entreprise tout en diminuant les stocks à un niveau optimal. Dans le juste-à-temps, c’est le client qui déclenche la mise en production de façon à recevoir la commande au moment voulu sans nécessité de stockage inutile. La philosophie juste-à-temps répond à quatre grands principes: produire en quantité requise, maintenir une flexibilité industrielle, maintenir des stocks minimes et éliminer les gaspillages.

k

Kaikaku

Le Kaikaku (en japonais qui signifie réforme) est une notion « changement brutal ». Il s’oppose en ce sens au Kaizen qui est un changement continu, par petites étapes, réalisé en vue de s’améliorer. Le Kaikaku implique une refonte des processus d’affaire qui est radicale et touche l’organisation entière.

Kaizen

Philosophie japonaise signifiant « amélioration continue par petits pas ». Elle mise sur l’intégration d’une structure d’amélioration à l’intérieur du processus de gestion quotidienne. Cette approche fait appel à la participation de tous pour diminuer et éliminer les causes de pertes dans les processus et dans l’organisation. On peut ainsi atteindre des objectifs toujours plus audacieux de coûts, de qualité et de délais. Le terme Kaizen est aussi utilisé pour désigner un atelier de travail de plusieurs jours (voir aussi Blitz Kaizen) fait par une équipe multidisciplinaire et suivant une démarche structurée afin d’optimiser un processus ou de résoudre un problème spécifique.

Kanban

Le mot japonais Kanban est un nom commun désignant un « tableau signalétique » ou un « tableau d’affichage“. Il s’agit d’un système visuel (carte, lumière, espace, etc.) permettant de signaler le déclenchement d’une action. Il sert principalement à gérer visuellement les flux de matériel et l’ordonnancement des étapes du processus. Basé sur le principe de production à flux tiré, le système kanban permet d’optimiser les stocks en cours et de diminuer la taille des lots.

l

Leader de projet

Responsables de l’exécution du projet, mandatés par le promoteur.

Lean

Voir « Amélioration continue »

Philosophie de gestion qui recherche la performance par l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages. Le Lean trouve ses sources au Japon dans le Toyota Production System (TPS). Une entreprise « Lean » pourrait se définir comme entreprise qui améliore tous ses processus tous les jours.

Liste de vérification (« Check list »)

Outil utilisé pour s’assurer que toutes les étapes ou actions importantes d’une opération ont été réalisées.

Loi de Little

La Loi de Little, (1961) est la loi qui définit la théorie des files d’attente. Elle lie le temps d’attente, les en-cours et le débit du système :

WIP = T * LT

  • WIP : « Work In Progress » qui se traduit par stock d’en-cours
  • T : Le débit par unité de temps de sortie de notre système
  • LT : Lead Time (Temps de Cycle moyen passé dans le système) qui correspond au temps d’attente plus le temps de traitement.

Cette expression est très intéressante. Elle nous montre que si l’on veut réduire le Lead Time (Délai), nous avons 2 choix; soit de réduire le WIP (les en-cours) ou soit d’augmenter le débit.

Lot

Quantité de dossiers, clients, documents, etc. lancés simultanément dans le processus. On parle souvent de « taille de lot ».

Lot unitaire

Expression pour désigner que les opérations et les transferts d’un poste à un autre sont réalisés une pièce/unité à la fois. On parle aussi de « flux unitaire » (« one piece flow »).

m

Management visuel

Le management visuel est un ensemble de méthodes et d’outils permettant de gérer une activité, un secteur ou une entreprise « par les yeux ». L’objectif est de mettre en forme l’information et son contexte afin de rendre évidents le travail et les prises de décisions. De cette façon, ce qui se passe dans une entité se voit immédiatement et surtout, la moindre anomalie est visible très rapidement. Cela améliore grandement la communication, la résolution de problèmes ainsi que l’efficacité des gestionnaires en permettant des interventions plus rapides et proactives.

MUDA

Voir « Gaspillages »

Ce sont les gaspillages.

MURA

Ce sont les irrégularités ou les variations dans un procédé ou dans le flux de travail. Les irrégularités créent des excès et des gaspillages.

MURI

Ce sont les excès ou le déraisonnable. Les ressources matérielles, humaines, informationnelles et financières surutilisées ou sous-utilisées. Les excès créent des gaspillages.

n

Non-valeur ajoutée

Toute activité qui ne transforme pas, n’apporte pas ou ne contribue pas à apporter de la valeur aux produits finis ou aux services offerts. Les activités à non-valeur ajoutée incluent les 8 types de gaspillages.

p

Processus à jalon (« Stage gate »)

Technique de gestion par laquelle un processus (généralement de développement) ou un projet est divisé en étapes qui sont séparées par des jalons (barrières de validation). À chaque jalon, la poursuite du processus ou du projet est normalement décidée par une équipe de validation lors des « revues de jalons ». La décision de passer ou non un jalon afin de poursuivre la suite du processus ou du projet est basée sur l’atteinte ou non des livrables spécifiques à ce jalon et la pertinence de poursuivre le projet en lien avec les objectifs d’affaires de l’entreprise. L’avantage de cette technique est principalement de minimiser les itérations à l’intérieur des jalons pour éviter que des changements ou des ajustements requis soient détectés plus loin dans le processus ce qui contribuerait le cas échéant à augmenter considérablement les coûts et les délais du processus ou du projet.

Processus de résolution de problèmes

Processus d’identification du vrai problème et de ses causes véritables pour ensuite implanter des solutions permanentes. Le PRP fournit à l’équipe un mode de fonctionnement qui lui permet de s’assurer que le processus de résolution s’accomplit dans le bon ordre et de la bonne façon, sans rapports de force ni discussions basées sur des perceptions et des opinions subjectives.

r

Réingénierie

Démarche de remise en question et de redéfinition en profondeur des processus d’une organisation en vue de la restructurer pour la rendre plus efficace. La réingénierie vise l’obtention de gains spectaculaires en matière de coûts, de qualité, de service et de rapidité. Cette démarche se fait généralement davantage en mode expert qu’en mode participation par opposition à des ateliers Kaizen.

s

Six Sigma

Marque déposée par Motorola, le « Six Sigma » est une stratégie de gestion qui cherche à améliorer la qualité des extrants d’un processus en identifiant et en éliminant la cause des défauts (erreurs) et les variations à l’intérieur du processus étudié. Cette méthodologie utilise une série d’outils de gestion de la qualité, incluant des outils statistiques. La démarche de résolution de problèmes DMAIC est issue de l’approche « Six Sigma ». Le «sigma» est une mesure de la variabilité des processus (écart type) et le «six» indique jusqu’à quel niveau il faut réduire cette variabilité. Pour qu’un processus soit qualifié « Six Sigma » il doit produire au maximum 3,4 défauts par million d’opportunités ce qui est près de la perfection.

Standardisation des tâches

Il s’agit d’uniformiser les façons de faire afin d’obtenir des résultats constants et de faciliter le transfert des connaissances et la résolution de problème. La standardisation tire profit de la communication visuelle. Elle diminue le stress des employés et augmente leur flexibilité. Elle constitue souvent la base l’amélioration puisqu’il sera difficile d’améliorer un processus qui n’est pas stable.

Système de production Toyota (TPS)

Ce système de production mis au point par Taiichi Ohno de la Toyota Motor Corporation vise à fournir la meilleure qualité, au moindre coût, et dans les moindres délais, par l’élimination des gaspillages. Le TPS est composé de deux piliers, le Juste à Temps et le Jidoka (détecter les problèmes afin de les résoudre rapidement). Le TPS est le précurseur du « Lean ».

t

Tableau de bord

De plusieurs formes et types, c’est en général un outil de gestion d’aide à la décision permettant de consolider les indicateurs de façon à suivre les mesures clés (situation actuelle et écart par rapport aux objectifs) de l’entreprise ou d’un secteur et permettant à chacun de constater sa contribution à la performance globale de l’entreprise. Les tableaux de bord ont aussi pour objectif important d’assurer l’alignement stratégique (« True North ») à tous les niveaux de l’organisation.

TAKT Time

Le takt time est un terme allemand désignant le rythme de production égal au rythme de consommation des produits par les clients. C’est donc le rythme que devrait maintenir la production pour répondre à la demande du client. Par exemple, un produit est complété toutes les « x » minutes.

v

Valeur ajoutée

Activités nécessaires pour produire le résultat désiré par le client. Elles correspondent donc uniquement aux activités qui contribuent directement à transformer la matière première ou l’information en produit fini destiné au client ou à augmenter la valeur d’un service offert. Ce sont les activités pour lesquelles le client est prêt à payer un prix.

Valeur ajoutée de processus

Activités de support n’ajoutant pas nécessairement de la valeur aux yeux du client, mais qui sont directement essentielles au bon fonctionnement de l’organisation ou au respect des lois et des normes.

VOC (Voix du client)

Activité d’un diagnostic (situation actuelle) servant à capturer et à mesurer la satisfaction et les besoins des clients en lien avec le processus étudié. Cette évaluation pourra être constituée d’indicateurs (délai, nbre de plaintes, etc..), de sondages et de commentaires recueillis lors d’entretiens avec les clients.

VOE (Voix des employés)

Activité d’un diagnostic (situation actuelle) servant à capturer et à mesurer la satisfaction et les besoins des employés en lien avec le processus étudié. L’activité est généralement constituée d’entrevues ou sondages des différentes personnes impliquées dans le processus analysé afin d’identifier ; les douleurs principales, les problèmes actuels et les solutions perçues comme pouvant améliorer les processus.

VOP (Voix du processus)

Activité d’un diagnostic consistant à créer une image visuelle (cartographie) du processus et à rassembler les indicateurs de performance et les données permettant de bien décrire la situation actuelle (fonctionnement, performance et problèmes) du processus.

w

White Belt

Certification d’agent Lean dont les requis sont de suivre la formation de base d’une journée qui explique les origines du Lean, les principaux concepts, et qui comporte une simulation pour tester l’application de ces concepts dans l’amélioration d’un processus fictif.